截止到今天(2月12日)，全国新冠病毒感染确诊病例44711人，死亡1114人。

世卫组织总干事谭德塞说：我们必须记住，这些是人，不是数字。

这是一场措手不及的疫情。对逝者，我们悲痛；对正在一线救治病人的医护人员，我们心存敬意；对正在与病毒抗争的感染人群，我们给他们加油！疫情的发生，肯定是一部悲剧，而不是一曲赞歌，即使夺取了胜利，我们仍然应当敬畏自然，感恩为防抗疫情付出努力的专家、学者、医护工作者等相关人员。

面对疫情，众多陶瓷企业行动起来，捐款捐物，驰援武汉行动迅速，尽显中国陶企的英雄本色，他们都值得我们致敬：宏宇、新明珠、蒙娜丽莎、马可波罗、诺贝尔、九牧、恒洁、惠达、东鹏、欧文莱、顺成、金牌亚洲、博德、江西太阳、湖南天欣、铭盛、国达、山西安晟、英皇，等等。

毫无疑问，疫情打乱了全产链企业的正常生产和经营节奏，这是一次前所未有同受牵连的危机，谁都不能置身事外！如何面对？如何克服？如何打一场战胜役情、拼好市场的双胜利，是每一位陶瓷人必须突围的困境，也是到了真正考验中国陶瓷人英雄本色的时候。

2020年第一天，我创文《未来10年，在生死进退间增长》，万万没有想到，这次疫情为企业“生死”添加注脚。未来十年，是一个新的时代，也是中国陶企必须跨越的新的产业周期。但没有想到的是，这个10年会以这样的灾难开头，并且，一下就把企业推到生死决战的状态。

危机就是危机。作为企业经营者，求神拜佛都希望生意顺风顺水。所谓化危为机、有危就有机会的说法，不是必然的因果，而是强者在危机中奋斗壮大自己的总结。

产业强是源于产业链的成熟和健康。很多年来，意大利的产能就远远不如我们，但我们仍然在追赶，这其实是源于他们的产业链比我们成熟和健康。过往10年，对比华东片区与广东区域企业的整体发展情况，后者显然强于前者。个中原因有多方面，但与产业链优势的彼消此长密不可分。一只狼再厉害，也比不过一群狼的打斗力量。狼还具有忠爱同伴和同进同退的团队精神。战胜疫情、拼杀市场，只有全产业链企业精诚合作，才可以共克时艰。零和博弈，只竞争不竞合，就是搬起石头砸自己的脚，受害的，除了别人，也一定会有自己。

疫情始终会过去。我也相信，包括上下游在内的全产业链企业，一定会遵循政府统一部署，延迟开工，并积极采取措施，为防控疫情出钱出力。但疫情过后，我们的企业和全产业链的核心竞争力是否更强了？为此，我给出三点建议：

1、经销商的日子越来越难过，厂家和经销商都要理性面对利润越来越低的生意

这次疫情给经销商生意冲击很大，很多经销商都不知道自己会不会死掉，面对市场前景极为迷茫。虽然，多数卖场给店主提供短期免租，也有厂家承担终端导购员底薪、也有厂家打算运费补贴或者暂时降低出厂价。但是，这些办法只是暂解燃眉之急（当然，有，好过没有），都解决不了下行市场带来的根本压力。

根本压力之一：传统门店过剩，未来几年，还会有一部分传统门店经销商退出市场；压力之二：单笔生意的利润会越来越低。由此带来的一个很大的变化是，囤货开店的重资产模式会动摇，厂商之间的生死契约关系会越来越减少，取而代之的是“一商多厂”，谁家货好，我就卖谁家的；也可能会诞生一个中心城市的经销商真正走向联盟的模式，这种模式，不是简单的多品牌门店之间的联手，可能是一个厂家垄断一个城市，也可能是一个大经销商与多个厂家合作，垄断一个大区域。无论哪一种模式的诞生，起决定作用的不是现在大家所理解的产品品牌，而是产品品质和成本管控及利润的多寡。

这是一个产业发展到一定时候、周期性变化的表现，这次新冠病毒疫情只是一个引爆点，不是根本原因。厂家和经销商最为重要的是要理性面对，切忌自乱阵脚，盲目调整。尤其忌讳厂家为了自身的生存、想尽办法将风险转嫁给下游经销商或者上游供应商。

2、调整战略，大企业做强，小企业做精

未来依旧是“去产能”阶段，这次疫情过后，不可能出现2003年非典后需求快速止跌回暖的局面。所以，真正难的不是复工复产延迟，而是难在如何应对市场变化。这场疫情到底会给我们国家的经济造成什么样的影响，一时难以评估，但我认为，有两点变化是可以肯定的。一是，政府对环保、税收、员工社保等方面的要求会越来越严格；二是，消费者花钱会越来小心，重点会倾向健康生命（瓷砖卫浴产品创新，朝这个方向努力应当有机会），对装修用砖会越来越不敏感。这两点变化，直接导致的后果是，企业和经销商的经营成本会越来越高，客户消费对单价的要求会越来越低。 国家层面提出：“今天的中国，前所未有地靠近世界舞台中心”，我理解的世界舞台中心就是欧美。由此分析，疫情过后引发的变化，也符合这一趋势。尤其是在意大利，国家高福利、高税收的政策，经营企业，规范和严控成本，二者必不可少。

博洛尼亚展会的经久不衰，有一个重要因素是，意大利本土企业销售环节需要严控成本。意大利多数企业没有总部展厅，没有大的广告投入，其销售依赖的主要渠道就是一年一度的博洛尼亚展会，一次展会的投入虽然不小，但相比中国一个总部展厅动辄上千万、多则好几千万的投入，要实惠很多，这还不包括展厅运营人员工资、租金和水电等费用。意大利陶企走过的路，也许就是我们正要去追赶的。意大利同行把瓷砖卖到全世界各地，他们全球化销售、控制成本的逻辑值得我们深入研究。这也就是潭洲展存在的核心价值。

还有一些终端的店面，经销商的装修投入，经常表现出不计成本。我去考察过多个美国城市的专卖店，多数是简简单单，以瓷砖卫浴产品摆设为主。事实上，无论是总部展厅，还是终端店面，过多投入，为消费者创造的价值有限，可以归入到沉没成本。事实上，与欧美的制造和销售模式相比，我们可以优化的地方还非常多，如全产业链企业摒弃零和博弈，由竞争到竞合，打造共生体系，构建一个健康成熟的产业链条等方面，值得我们去学习，去改进提升。

疫情过后带来的市场变化，如果非要用一句话来表述，可以归纳为：一切会见底，考验真功夫的时候到了。这个时候，我们要努力的方向，大企业做强，小企业求精。并且，管控成本、构建组织，应当通过调整战略的方法来解决，不能简单叠加，不能小修小补。当前拼打市场，最为难的选择是，过去成功的模式并不等于未来还可以成功，可以毫不夸张的说，未来对过去一些成功的模式复制和叠加，不小心就是走了一条死路。调整战略，需要否定自己，敢于放弃该放弃的，敢于尝试新生事物。这既需要巨大勇气，也需要决策智慧。前面说的欧美模式，它山之石可以攻玉，在这里就不多赘述。

3、由被动暂停到主动按下暂停键

“真正的猛士敢于直面惨淡的人生”，由于改革开放以来的积累，今天多数企业面对疫情危机远没有到“惨淡人生”的阶段，除非是企业在疫情来临之前自身就已经很惨淡。做百年企业是每一位老板梦寐以求的追求，也是时常用来激烈员工奋斗的口号。但纵观全球的百年企业品牌，大体都经历了两次世界大战。宝剑锋从磨砺出，未经磨砺也难以成就百年品牌。

疫情相当于给各行业按下了暂停键。如果相对“百年”而言，几个月的暂停，是一个非常短暂的时间。但我说的由被动暂停到主动暂停，是指：与其观望等待，不如以此为机会，锤炼自己，自上而下来一次深度反思，为企业做一次全面检查，优化拼打市场的核心竞争力，找出妨碍企业向前发展的病毒。在防御自然界灾害的同时，也为自己企业做了一次全面的病毒清理，消毒防疫。

任正非说：“如果哪天你一把火把华为烧了，只要制度和流程还在，我就可以再造华为。”不可否认，管理粗放，随心所欲，是当前部分企业的真实现状。换个说法，这类企业经不起外部打击。华为为了做到这一点，从其1997年管理变革开始，花了整整17年时间。

全行业整体刹车，意味着这个时候的外部竞争环境对每一个企业都是公平的。如果利用这一次全产业被动暂停的机会，企业决策层主动按下暂停键，全员行动，深度反思，除了找出问题，还研究出整改办法，那么企业自身竞争市场的体质和体力会得到一次很大的提升，待疫情一过，拼杀市场的战斗力就会直线提升。

机缘，百年难遇；机会，稍纵即逝。被动的等待，就会错失良机。

借用罗振宇的话来说，我们已经从“电梯模式”转到“攀岩模式”，新冠病毒起了一个助推作用，一味抱怨、焦虑，只能表明你对时代的洞见太浅，对新时代的到来准备不足。夺取防控疫情、拼杀市场的双胜利，是中国陶瓷人的唯一选择。中国陶瓷人，一路走来，跋山涉水，坚韧不屈，不折不挠，不但成就了世界上最为庞大、最具生命力的陶瓷制造产业链条，而且也为战胜困难，迎接新的周期的到来，积累经验。直面疫情，深度反思，变革自身，回到自己最为真实的生存环境，使出自己或研发或营销或组织变革的本领，发挥到极致，这就是陶瓷人度过危机、跨越周期的底牌和英雄本色！

战斗的号角已经吹响，向英雄的中国陶瓷人致敬！

(作者李新良，系陶城报社社长、潭洲国际陶瓷展总经理、广东新媒体产业园董事长)